Cas d’utilisation - Français
Élaborer un plan d’encouragement individuel pour plus de 3 000 employés
La Caisse d'Épargne est une banque française fondée il y a plus de 200 ans. À l'origine, l'organisme ne pouvait proposer que des comptes d'épargne. Tout récemment (en 1978), nous avons commencé à proposer des comptes courants à nos clients. La banque a fait ses débuts avec 200 Caisses d'Épargne, soit 200 sociétés différentes sous la même enseigne. Nous faisons maintenant partie d'un réseau de 15 Caisses d'Épargne indépendantes avec leurs filiales à l'issue de nombreuses fusions au cours des 40 dernières années. Il y a environ 3 ans, notre agence locale (Hauts de France) a fusionné avec une autre Caisse d'Épargne, avec tous les changements que cela implique : changement de processus, réorganisation de la structure, nouveaux logiciels de traitement des données (Alteryx et Tableau) et tout nouveau plan d'intéressement sur les ventes. Grâce à Alteryx, l'équipe chargée des données et des rapports a pu récupérer des données de plusieurs sources et créer un plan d'intéressement efficace pour chaque employé.
Avant la fusion, un système d'intéressement collectif assez simple était en place. Il était basé sur un grand nombre d'indicateurs provenant de différentes sources de données, telles que nos bases de données (Oracle) et des fichiers spécifiques. Le conseil d'administration a décidé d'opter pour un plan d'intéressement individuel basé sur le poste de l'employé. Cela semble légitime, mais difficile à gérer : comment mettre en place les mêmes mesures incitatives pour un conseiller bancaire classique et un agent privé spécialisé dans les opérations complexes ? C'était impossible ! Nous comptons plus de 35 métiers différents et plus de 90 indicateurs, sans parler des sources de données multiples !
La première année, nous avons travaillé d'arrache-pied pour obtenir quelque chose de fonctionnel, mais il était difficile de mettre à jour les changements au fur et à mesure qu'ils se produisaient. Par exemple, si un employé avait effectué un bon travail, mais perdu un client qui lui aurait permis d'obtenir sa prime, nous devions effectuer des rectifications entre le système de production et le système décisionnel. Nous avons connu une année de difficultés en raison de l'utilisation de nouvelles tables (des tables jamais utilisées auparavant). Nous avons finalement créé le plan, mais cela n'a pas été facile !
2019 a été l'année du phénix, autrement dit de notre renaissance ! Nous avons décidé de faire une refonte complète du plan d'intéressement pour l'améliorer, le rendre plus durable, plus efficace et surtout plus facile à manipuler en cas de données erronées.
Nous avons élaboré un plan d'intéressement pour les employés autour de plusieurs principes :
- Nous ne pouvions pas choisir les indicateurs, ils étaient déjà listés.
- Nous avons décidé de fractionner les éléments autant que possible.
- Nous avons décidé de faciliter l'ajout ou le retrait des données si nécessaire.
- Afin d'éviter d'entendre des remarques telles que « vos chiffres sont faux », nous avons voulu fournir à chaque employé le détail des contrats décrivant les différents indicateurs.
- Nous souhaitions pouvoir intégrer plusieurs contrôles à chaque fois que nous avions besoin d'en ajouter un, en cas de problème.
- Nous souhaitions pouvoir changer rapidement les objectifs si les métiers réalisaient que les attentes n'étaient pas satisfaites.
- Nous souhaitions pouvoir comprendre où vont les données ou où elles ne vont pas (la plupart du temps) !
L'objectif principal était de pouvoir disposer à la fois d'un outil performant (fonctionnant chaque jour), réactif, simple à utiliser et à gérer !
Pour être en adéquation avec chaque principe, nous avons dû recourir à un peu de modélisation de données et imaginer plusieurs scénarios possibles tels que :
- Une personne n'occupant qu'une seule fonction toute l'année à un seul endroit (facile ;))
- Une personne occupant 2 fonctions différentes ou plus au même endroit
- Une personne occupant la même fonction à 2 endroits ou plus
- Une personne occupant 2 fonctions ou plus à 2 endroits ou plus
Nous avons donc utilisé un outil très innovant : le tableau blanc ! Et nous avons listé les possibilités et établi un schéma sur la façon dont les données devaient être mises en œuvre.
Fractionner ou ne pas fractionner, telle est la question
L'un des principaux problèmes rencontrés, c'est que nous avions plusieurs énormes workflows utilisés pendant au moins 2 heures, et si complexes que nous ne pouvions pas les optimiser. L'opération a été très délicate, toute modification pouvant entraîner un changement radical dans le résultat final. Pour éviter cela, nous avons fractionné la tâche en plusieurs workflows très précis qui ne prenaient pas plus de 5 minutes. Notre but était aussi que tout le monde dans l'entreprise comprenne chaque workflow. Nous avons donc essayé de ne pas tout mettre dans un énorme outil Formule. Nous avons fractionné autant que possible ! Ces workflows s'exécutent dans l'ordre suivant :
- 1 - Préparation des objectifs
- À partir des fichiers que nous avons reçus (vous savez, ces beaux fichiers Excel très simples à lire pour nous, avec ses lignes inutiles, ses cellules fusionnées…), nous avons utilisé Alteryx pour obtenir un bel ensemble de données normalisé avec une colonne pour la fonction, une pour l'objectif, une pour l'indicateur.
- Tout cela demande généralement beaucoup de travail de préparation. Nous appliquons le même traitement à plusieurs fichiers avec des exigences différentes (par exemple dans un fichier c'est la colonne A, dans un autre c'est la colonne B…). Un vrai bonheur de découvrir cela !
- 2 - Préparation RH
- Pour avoir tous les employés (plus de 2 000 dans Salesforce), nous avons dû utiliser la base de données RH. Bien sûr, nous n'y avons pas accès et les RH nous ont seulement fourni les données dont nous avions besoin en supprimant des colonnes de la base de données d'origine.
- Nous avons dû faire le ménage, certains codes n'existant que dans la base de données RH. Nous avons associé notre base de données structurelle pour obtenir au final une base de données avec une ligne par collaborateur, par poste et par site (et quelques autres variables indispensables).
- 3 – Extractions
- Nous avons extrait de nos magasins de données les données dont nous avions besoin, beaucoup plus en réalité pour être sûrs de tout avoir s'il nous manquait un nouveau code.
- 4 - Préparatifs
- Nous avons utilisé les données que nous avions extraites ou celles des fichiers reçus, puis créé un fichier par indicateur (grâce à l'option de sortie qui nous permet de le faire). À ce stade, nous avions « n » fichiers dans un format détaillé, une ligne par vente, avec des données sur le commercial, la nature du produit et la date de vente. L'astuce, c'est d'avoir un workflow par extraction et si, par exemple, vous avez 10 indicateurs provenant d'une base de données, vous devriez pouvoir extraire la table une fois, puis appliquer le même traitement pour chaque KPI.
- 5 – Corrections
- Un seul workflow pour récupérer les données à partir des datamarts, obtenir quelques informations et vérifier le format des corrections effectuées par les collègues. Nous avons effectué quelques vérifications simples, par exemple concernant l'exactitude du numéro de client et l'identité du collègue, et aussi si le produit faisait l'objet d'une mesure.
- 6 – Regroupement !
- Nous avons pu regrouper tous les KPI, le fichier RH et les fichiers des objectifs, obtenir deux ensembles de données différents, l'un avec une version agrégée de l'ensemble de données contenant une ligne par KPI par personne/fonction/site et l'autre avec la version détaillée contenant le KPI, la combinaison personne/fonction/site avec les données présentes uniquement pour voir ce qui importe.
Nous avons cette catégorie de workflows. Les workflows d'extraction et de préparation contiennent chacun un workflow par source. Pour l'extraction par exemple, nous disposons d'une source (une requête), donc d'un workflow. Pour le reste, il y a un seul workflow par élément.
En fin de compte, tous ces workflows s'exécutent quotidiennement, en peu de temps, et ils sont assez sûrs. Nous avons beaucoup de contrôles, la plupart étant assez basiques, comme vérifier le nombre d'employés, contrôler que nous avons plus de données dans le fichier d'aujourd'hui que dans celui d'hier et de nombreuses autres vérifications simples de ce type, et déterminer que nous avons le même total dans la version détaillée et dans la version agrégée.
Notre solution ne s'appuie pas sur des outils très sophistiqués ou des notions très avancées. La complication vient plutôt de l'imbrication et de la fluidité du processus, qui part de nombreux fichiers, de nombreuses sources différentes pour aboutir à deux fichiers. Tout doit être aussi stable que possible. Le plus difficile a été de créer un modèle de données répondant à toutes les contraintes que nous avions. Nous avons passé du temps surtout à imaginer les différents cas possibles et les manières de les traiter, comment s'assurer que tout est prêt, car lorsque vous prenez conscience du nombre de cas possibles, l'un d'eux peut sembler ordinaire mais est susceptible de causer un problème particulier.
Exemple : ce que nous avions dans la base de données des RH
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Personne |
Site |
Fonction |
Date de début |
Date de fin |
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A |
Lille |
Banquier |
01/01/2019 |
31/01/2019 |
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A |
Londres |
Banquier |
01/02/2019 |
15/02/2019 |
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A |
Lille |
Banquier |
16/02/2019 |
31/12/2019 |
Nos premiers résultats
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Personne |
Site |
Fonction |
Date de début |
Date de fin |
|
A |
Lille |
Banquier |
01/01/2019 |
31/12/2019 |
|
A |
Londres |
Banquier |
01/02/2019 |
15/02/2019 |
Nous souhaitions conserver les données telles qu'elles étaient dans ce cas. Nous avons dû établir un « ordre de fonction » pour nous assurer de ne pas synthétiser des éléments qui n'avaient pas besoin de l'être. Nous avons découvert beaucoup de petites choses qui changeaient totalement les données et donnaient lieu à des chiffres très différents pour les employés.
En fin de compte, tout est clair. Lorsque nous sommes avertis d'une erreur, d'un écart entre les chiffres de la version détaillée et ceux de la version agrégée, nous savons directement où chercher et s'il s'agit d'un problème lié à une extraction, ou plutôt aux RH. Nous avons créé plusieurs workflows capables de répondre rapidement à différents besoins. L'action la plus importante et la plus efficace que nous avons établie à travers ce projet est une réunion hebdomadaire avec l'équipe d'animation et parfois les RH. Si nous constatons que certains ne comprennent pas quelque chose, ou si nous avons diagnostiqué une erreur et y travaillons déjà, nous pouvons tous travailler ensemble. Cela améliore la compréhension et la communication !
Le fractionnement ne consiste pas à diviser un workflow en plusieurs petites parties. Il s'agit plus de flexibilité, de pouvoir utiliser rapidement un fichier yxdb et gérer tous les contrôles nécessaires. Lorsqu'un commercial oublie d'enregistrer une vente, nous pouvons l'ajouter sans trop de difficultés. Quand le conseil d'administration souhaite créer une nouvelle tâche et définir des objectifs, c'est facile. Ainsi, tout devient plus simple, il suffit de dupliquer un workflow ou une partie de celui-ci pour le faire fonctionner !
Après tout cela, si vous me demandez ce que je pense des mesures incitatives, je dirais que tout d'abord, si vous disposez d'un plan d'intéressement, il fait garder ces 2 points à l'esprit : tout doit rester simple et les mesures doivent en valoir la peine, sinon oubliez-les. Quand je dis simple, je sous-entends que si vous souhaitez faire participer les gens, il ne faut pas de règles difficiles. Les employés ne pourront pas savoir comment effectuer des changements et ils subiront le système. De plus, je dirais qu'il est important de proposer quelque chose qui se remarque, alors gardez un œil sur la rémunération !
Enfin, si vous me demandez quelle est la différence entre système individuel et collectif, je dirais que cela dépend de beaucoup de choses. Les deux comportent des avantages et des inconvénients. Sur le plan individuel, on peut affirmer qu'une personne très performante est susceptible d'être davantage motivée. L'aspect collectif peut créer des synergies en permettant à une personne de se spécialiser et valoriser le travail de groupe, mais il ne faut pas que de mauvais éléments viennent compliquer la tâche des bons éléments de l'équipe.
En fait, le meilleur système consiste davantage à combiner le collectif et l'individuel, pour que les meilleurs talents se sentent mieux que les autres. Quoi qu'il en soit, l'équipe sera constamment motivée ! Enfin, tout dépend de votre entreprise, de son mode de fonctionnement, de ce que vous faites (ou vendez).
