Die digitale Transformation in der Finanzabteilung, Teil 3: Maximierung Profitabilität

[RishiK]

Letzte Woche habe ich in Teil 2 dieser Blogreihe über einige meiner Erfahrungen mit der Arbeit in der Unternehmens-/Bankwelt berichtet und über die langen Arbeitszeiten, um sicherzustellen, dass die Unternehmen korrekt und pünktlich Bericht erstatten. Eines der wichtigsten Gebote jedes Unternehmens ist es, mehr Umsatz zu erzielen und die Profitabilität zu maximieren. Dies erfordert jedoch die Erstellung weiterer präziser Informationen, mehr Berichte und eine Verringerung des manuellen Arbeitsaufwands – zum Beispiel mithilfe der 4Ps:

Bildquelle: 4P Business Development

Maximierung der Profitabilität

Die Geschäftsleitung mag dies anders sehen, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass der CFO (oder der digitale CFO, wie ich ihn im 1. Teil der Blogreihe genannt habe) erkennt, dass Profitabilität das Hauptziel aller Geschäftsaktivitäten ist. Ohne sie gibt es langfristig kein Überleben. Daher müssen die aktuelle und vergangene Profitabilität sowie die Prognose ausgewertet werden.  Die Profitabilität wird anhand von Daten aus verschiedenen Quellen bestimmt, z. B. Einnahmen und Ausgaben.  Diese Daten können in einem System gespeichert sein, aber höchstwahrscheinlich in mehreren Quellen, z. B. Tabellen (immer diese Tabellen!), Datenbanken, ERP-Systemen, die von Unternehmen entweder „sofort einsatzbereit“ gekauft oder „intern“ erstellt wurden.

Was ist eine „sofort einsatzbereite“ FP&A?

Wenn wir an die Berichterstellung und die Auswertung von Zahlen zur Profitabilität denken, denken wir an FP&A (Finanzplanung und Analyse) oder davor an EPM (Enterprise Performance Management).  Im Laufe der Zeit ist FP&A zu einer eigenen Abteilung und Funktion innerhalb der Finanzabteilung geworden.  Diese Abteilung/Funktion steht permanent unter Druck und muss ständig Fristen/Meilensteine einhalten. Die Berichterstattung/Auswertungen ist/sind sehr spezifisch. 

Deshalb entscheiden sich Unternehmen für spezifische FP&A-Lösungen/-Anwendungen, die ihnen die benötigten Funktionen bieten, um Zeit und Geld zu sparen. Sie kaufen also generische Lösungen, die „sofort einsatzbereit“ sind.

Gartner bezeichnet FP&A als eine Reihe von vier Aktivitäten, die die Finanzkraft eines Unternehmens unterstützen:

• Planung und Budgetierung
• Integrierte Finanzplanung
• Management und Leistungsberichterstellung
• Prognose und Erstellung von Modellen

Die FP&A-Lösungen werden in der Regel eingeführt, um die Leistungsfähigkeit des Finanzwesens zu verbessern. Dazu wird die Unternehmensstrategie mit der Umsetzung verknüpft.

Aber ist der Ansatz „sofort einsatzbereit“ auch immer hilfreich? Ich persönlich denke dies allein aufgrund meiner Erfahrungen nicht (andere sehen das vielleicht anders). Die Welt der FP&A hat sich verändert und entwickelt sich weiter. Sie hat sich von einer dezentralen Struktur, bei der „sofort einsatzbereit“ bzw. dieselbe Vorgehensweise bei Abläufen ohne viel Flexibilität, Zusammenarbeit oder Kontrolle befürwortet wurde (weg von einem agilen, datengesteuerten Unternehmen), hin zu einem zentralisierten Betriebsmodell (über das Finanzanalyse-Kompetenzzentrum) mit einer neuen datengesteuerten und geführten Struktur entwickelt.

Bildquelle: FP&A Trends

Bei der FP&A-Struktur geht es heute nicht nur um Kostensenkungen (einer der Beweggründe für den Kauf von „sofort einsatzbereiten“ Lösungen), sondern auch um die Verbesserung des Dienstniveaus für das gesamte Unternehmen. Dieses Modell ist von zentraler Bedeutung für die Versionen der Wahrheit wenn wir über „Zahlen lügen nicht“ sprechen (2. Teil der Blogreihe). Es bietet die Möglichkeit, genauere Prognosen zu erstellen und Budgetierungsprozesse um die Hälfte (oder mehr) zu kürzen – während gleichzeitig die operative Zeit minimiert wird und mehr Zeit für die Führung des Unternehmens und „Change the Bank“ zur Verfügung steht.

Die Entwicklung einer effektiven FP&A

Finanzanalysten benötigen Flexibilität, Agilität, Autonomie und die Fähigkeit, nicht nur Berichte zu erstellen, sondern auch ihre Daten aufzubereiten, Berechnungen vorzunehmen und Analysen im Self-Service-Verfahren durchzuführen. Die Weiterentwicklung der FP&A wird vom Unternehmen sowie den Endbenutzern vorangetrieben und muss im Gegensatz zu den herkömmlichen dreimonatigen Entwicklungszyklen schneller erfolgen.

 Bildquelle: Strategic Finance

Eine datengesteuerte Self-Service-Analyseumgebung neben den „sofort einsatzbereiten“ Lösungen kann den aktuellen Zustand analysieren und den zukünftigen prognostizieren. Außerdem ist sie langfristig kostengünstiger (es sollte kein Fixkostenziel sein), wenn wir die Markteinführungszeit, Gesamtbetriebskosten, Supportgebühren und Betriebskosten berücksichtigen.

Technologien im Finanzwesen sind einer der Hauptfaktoren in Bezug auf die moderne FP&A-Welt, unabhängig davon, ob das Unternehmen zentral, dezentral oder eine Mischung aus beidem ist. Das treibt die Hauptstrategien der Unternehmen auf folgende Weise voran, wie wir an den FP&A-Trends sehen können:

 Bildquelle: FP&A Trends

Die Analytic Process Automation-Plattform von Alteryx ermöglicht die oben genannten erforderlichen Funktionen und führt zu Arbeit und Mitarbeitern, die ein neues Paradigma mit positiven Auswirkungen auf die Organisation, Kultur und Struktur der Zeit von Finanzanalysten schaffen.

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