Parte 3: Transformación digital en la oficina de Finanzas: Maximización Rentabilidad

[RishiK]

La semana pasada, en la parte 2, conté algunas de mis experiencias de trabajo en el mundo corporativo o bancario y de largas horas para garantizar que las organizaciones generen informes en tiempo y forma. Uno de los puntos imprescindibles de toda organización es generar más ingresos y maximizar la rentabilidad, pero se necesita mucho más que eso: producción de información más exacta, más informes y una visión para reducir la carga de trabajo manual— por mencionar algunos casos— con la ayuda de las 4P (producto, precio, plaza y promoción), por ejemplo:

Fuente de la imagen: 4P Business Development

Maximización de la rentabilidad

La gerencia puede tener diferentes percepciones de lo que es, pero estoy muy seguro de que el CFO (director financiero, o como acuño el término CFO digital en la parte 1) se da cuenta de que la rentabilidad es el objetivo principal de todas las iniciativas comerciales y, sin esta, no se sobrevive a largo plazo. Por lo tanto, es muy importante medir la rentabilidad presente y pasada, y pronosticar.  La rentabilidad se mide con la ayuda de datos de varias fuentes, como los ingresos y los gastos.  Estos datos pueden residir en un solo sistema, pero es probable que sean de varias fuentes, como hojas de cálculo (ay, ¡las hojas de cálculo!), bases de datos, sistemas ERP, los que compran las organizaciones “listos para usar” y los que se construyen “de forma interna”.

¿Qué es la FP&A “lista para usar”?

Cuando consideramos informar y medir los números para ver la rentabilidad, pensamos en la FP&A (planificación y análisis financieros) o, como se conocía antes, EPM (administración del rendimiento comercial).  Con el tiempo, la FP&A se convirtió en un departamento y en una función en sí misma de la oficina de Finanzas.  Este departamento o función está siempre bajo presión y, con plazos o hitos constantes que se deben cumplir, los informes o las mediciones específicas. 

Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones o aplicaciones específicas de FP&A que les proporcionen las capacidades que necesitan a fin de ahorrar tiempo y dinero, por lo que compran soluciones genéricas “listas para usar”.

Gartner se refiere a FP&A como un conjunto de cuatro actividades que respaldan la salud financiera de una organización:

• planificación y presupuesto;
• planificación financiera integrada;
• informe de administración y desempeño;
• pronóstico y modelado.

Por lo general, las soluciones de FP&A se introducen para mejorar la capacidad de Finanzas para administrar el desempeño mediante la vinculación de la estrategia corporativa de la organización con la ejecución.

Pero ¿este enfoque de lo “listo para usar” es siempre útil? En función de mis experiencias (es posible que los demás no estén de acuerdo) en aislamiento, no lo creo. El mundo de la FP&A cambió y evoluciona. Pasó de una estructura descentralizada, en que lo “listo para usar” podría ayudar cuando se hacen cosas de igual manera sin mucha flexibilidad, colaboración o control (lejos de ser una organización ágil impulsada por datos), a un modelo operativo centralizado (a través del COE [centro de excelencia] de analítica financiera) con una nueva estructura impulsada y dirigida por datos.

Fuente de la imagen: FP&A Trends

Hoy, la estructura de la FP&A no solo se trata de reducir costos (una de las motivaciones para comprar “fuera de la caja”), sino también de mejorar el nivel de servicio para todo el negocio y la organización. En este modelo central para las versiones de la verdad cuando hablamos de que Los Números No Mienten (parte 2), se proporcionan las capacidades de pronosticar con mayor exactitud y reducir los procesos de presupuesto a la mitad (o más), con la minimización del tiempo operativo y la maximización del tiempo en la administración del negocio y el cambio del banco en paralelo.

Evolución de la FP&A eficiente

Los analistas financieros requieren flexibilidad, agilidad, autonomía y capacidades no solo para producir salidas de informes, sino también para preparar datos, producir cálculos y realizar análisis como autoservicio. El negocio y los usuarios finales impulsan la evolución de la FP&A, y esto se debe hacer más rápido en comparación con los ciclos de desarrollo tradicionales de 3 meses.

Fuente de la imagen: Strategic Finance

En realidad, si piensas en ello, un entorno de analítica basado en datos de autoservicio que puede estar presente junto con las soluciones “listas para usar” no solo te permite analizar el estado actual y predecir el estado futuro, sino que también es más rentable a largo plazo (no debe ser un objetivo de costo fijo), cuando consideramos el tiempo de comercialización, el costo total de la propiedad, las tarifas de asistencia y los gastos generales.

La tecnología en Finanzas es uno de los impulsores más importantes cuando hablamos sobre el mundo moderno de la FP&A, ya sea que la organización esté centralizada o descentralizada, o sea una combinación de ambos, y esto impulsa las estrategias clave de las organizaciones de las siguientes maneras, como vemos de FP&A Trends:

Fuente de la imagen: FP&A Trends

Alteryx Analytic Process Automation Platform habilita las funciones requeridas que mencionamos antes, además de que permite que tanto el trabajo como las personas proporcionen un nuevo paradigma de impactos positivos en la organización, la cultura y la estructura del tiempo de los analistas financieros.

Reúnete conmigo para conocer cómo puedes “Maximizar la rentabilidad en la FP&A con Alteryx y EPM” y te mostraré cómo Alteryx Analytic Process Automation Platform puede ayudarte a lograr todo lo que mencionamos antes y mucho más.

REGÍSTRATE AQUÍ PARA ASISTIR